第一篇关于好的制作人和好的团队组合对产品的影响分析

　　这大概是行业相对真实的Q & A了：

　　Q：游戏行业的风险主要来自于哪里

　　A，产品判断失误和团队执行力差(或内耗)，是做项目最基本的风险

　　Q：那成功的关键是什么

　　A：有一个好的产品制作人

　　我们以前聊的做开发的两个优先级

　　从我自己做事的角度，我觉得有两个事情是有超级优先级的：

　　A，第一个是，有一个结构相对稳定，且实战经验和能力不俗的团队基础

　　B，第二个是，领头的人决断力优先，团队在结构上分得清楚决策权重，以领头的人的市场和产品判断力为做事前提

　　在做产品里：

　　A，临时拼凑的团队出岔的概率100%，单轮换可行的团队都能把项目折腾死

　　B，决策权含糊和混乱的团队，在产品方向上大部分都要互相反面制约，互相消耗，互相妥协，最终产品可能有的市场嗅觉就会让位于妥协后的经验优先的结果

　　这两个都是创业做事最致命的死结

　　flappy-tutorial-loop(from gamasutra)

　　第二篇关于产品设计中的减法模型对突出产品价值性的影响分析

　　Ray Mazza(模拟人生游戏设计师)在谈到他们的游戏制作时，提到了一个很残酷的减法模型：

　　大量的游戏原型和设计理念在制作进程中，因为各种原因，不断被优化和抛弃

　　为了完成一款高标准的产品

　　End game is maybe 10% of what you imagined in the beginning. But it’s the best 10%

　　最终，只有一小部分想法会被保留下来，而保留下来的，都是让游戏体验更具价值的精华

　　Ray Mazza: That’s a really good question. In the first scoping process, from all the designs that we had written and all the designs that we had planned to write, we probably cut 70% of that away.

　　And then we did another iteration later on, once we were in production and had a better understanding of our velocity, and probably cut another 50%. And then, closer to the end of the project, when some things weren’t going as planned or just not turning out to be fun, then it’s maybe another 5 to 10%.

　　So you end up cutting a lot. Part of that, though, is because our sights were too high, like they tend to be with a lot of projects. If we’d kept the original scope, we’d still be working on the

　　base game right now. One of the things I’ve learned becoming a seasoned designer is that you need to start simple. Otherwise you’re going to be wasting a lot of time upfront.

　　It’s good to do expansive brainstorms. But to then go and scope right from there down to the core and the most interesting ideas, rather than planning to do it all. Because you will inevitably add more as you go, anyway – some of the cuts later on are to make room for new features that suddenly make sense as the rest of your game falls into place.

　　So, four years, all the resources in the world. End game is maybe 10% of what you imagined in the beginning. But it’s the best 10%.

　　第三篇关于微型团队中的企业文化分析

　　我们是微型团队，所以我自己的逻辑就无比简单：

　　A，要求会比较严格：

　　-做事真诚

　　-做事自律

　　-有专业能力

　　-有职业精神

　　-三观正常

　　B，旧能提供回报：

　　-尽量不无效占用团队的非上班时间

　　-做好团队的投入评估，从薪酬和福利角度旧能匹配团队的当前付出

　　-为团队成员的成长和进化预留回报空间

　　-将团队投入和产品成果紧密捆绑

　　-把团队成员合伙人化，而不是工作螺丝钉

　　事实上，用一句话就可以形容了：

　　愿意为项目全力以赴的团队和成员，都值得我们营造好环境，竭尽所能去回报他的认同和追随

　　第四篇关于成熟市场对后来者以高品质产品突围的价值影响

　　仍然是King CEO Ricardo Zacconi，在King要进军Facebook平台时，那时候的领先者Zynga，Playdom(Disney)，Playfish(EA)，Wooga，6Waves已经垄断了用户市场形成了优势碾压的格局

　　所以，他们理所当然被认为是一个不可能还有机会空间的后来者

　　太迟了 It’s Late

　　但King仍然坚持自己的判断：

　　A，这是一个已经养成的超级用户市场，包括用户基量，包括用户付费规模

　　B，他们只需要拿出一款超级优质产品就可以参与切割市场了

　　毕竟游戏业是靠产品驱动的

　　用户只会跟着产品跑

　　We were told, ‘Look, social games are gone. There is a winner and that’s it. Why are you starting in April of 2011? It’s late.’

　　We said, We don’t think it’s late,” said Zacconi. “Now we are actually proven right, because there is now a large user base which loves to play games which are easy to play.

　　然后King击败了Zynga，成为DAU和MAU遥遥领先的开发者

　　顺便把优势移植到了移动平台

　　第五篇在二八法则盛行的市场下高品质是 的出路

　　King CEO Riccardo Zacconi在他们刚刚进军Facebook(那时候还不能与Zynga抗衡)时，提到两个非常重要的产品概念：

　　A，产品质量都需要花时间打磨，你很难靠堆人战略来跳过打磨的进程

　　10个人10个月开发周期，并不等同于100个人1个月的开发周期

　　堆量是加劳动力可以实现的，但品质是拼凑不出来的，品质需要系统性的管控和打磨

　　B，游戏业是产品型行业，市场走向由产品驱动，这个产品指的是超级产品

　　完全符合二八法则

　　B1，这个行业是由核心的开发和发行公司驱动的，增量和存量跟大部分企业没有明显关系

　　B2，核心的开发和发行公司是由少量超级产品驱动的，跟大部分炮灰型产品也没有太明显的关系

　　Two things. Quality takes time; you can’t just speed up the process by putting more people at it.

　　The second one is, it’s a hit-driven industry

　　所以我上次聊到的：要赌就赌大一些的

　　………………

　　去年给自己命题之后，Social的嵌合执行逻辑整整困扰了一年半

　　中间查阅了无数资料，画了无数原型图，完全不知所措。

　】其原因，大概是我自己觉得我做产品没有太多的机会，要赌就赌大一些的

　　…………………………

　　对我来说，其实我自己的产品机会是很有限的，所以我们的下一款产品Social Polis，我就会竭尽全力在Mass Market的框架下进行产品体验的冒险

　　……………………………………

　　最近一直重复在看Supercell和Machine Zone在F2P产品的设计上究竟是怎么用力的

　　在原先设定的四大方法论词汇：Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

　　两大最核心的致命属性：

　　A，Mobile，懂怎么做游戏，但更要懂怎么去挖掘移动端的特征性

　　B，Usability，易用性优先，违背易用性规则的策略深度和学习曲线，都要在易用性基础上重构，直到满足易用性标准

　　所以，我们的词汇又丰富了一个：Mobile-Usability-Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

　　虽然Mobile我们以前也常聊，但没有到方法论能指导的高度

　　既然我只有非常有限的产品机会，那对于我来说，就会更大胆：

　　既然要赌产品，那就赌大一些，赌我们有机会进入用户产品体验的头部位置

　　赌我们有能力让Social来重新成就Gameplay

　　Hello，Social Polis

　　…………………

　　当然在我给自己命题的选项里，Social Polis的Social设定还不是时间跨度最长的

　　最长的是：

　　陀思妥耶夫斯基在Crime and Punishment中通过索尼娅，在The brothers Karamazov中通过阿廖沙，试图以眼泪来漱洗一切的罪恶

　　为了搞清楚这其中的教义逻辑

　　系统研究了当时的俄罗斯历史环境，文学环境，东正教环境，存在主义哲学流脉，同期俄语作家的思维倾向，所有这一些不过是为了解剖陀思妥耶夫斯基思考一个角色和不同角色生活博弈的方法论

　　这个前后跨度都十几年了

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　　折磨了我整整一年半，在尝试了无数个行不通的死胡同之后，终于将我们Social Polis想要做的：将用户多维度深度嵌入关系链网格中的Social呈现逻辑，搞清楚了

　　我们想做的仍然是这三块：

　　A，涟漪效应

　　B，蝴蝶效应

　　C，跨人际维度的关联效应

　　意图还是：

　　A，以Social来反向优化Gameplay

　　B，以关系链的深度嵌套来驱动用户的体验行为

　　在纠结了无数个日夜之后，还是想明白了

　　#每个人都深陷在自己和别人经营的局里#

　　…………………

　　这是我一年多来，最开心的事

　　第六篇开发者对自己的核心机制被市场借鉴的产业态度

　　前Popcap的产品创意灵魂Jason Kapalka在谈到行业对经典产品的借鉴和复制，那些产品的真正设计者是怎么想的时

　　以自己和Cliff Bleszinski(Gears of War开发者)为例：

　　他们并不烦恼产品机制被抄袭

　　他们郁闷的是，那些山寨的人，舍本逐末没抄对，实质性的价值不抄，抄了皮毛…

　　I was talking to Cliff Bleszinski, the Gears of War designer, and he was upset that people were stealing the roadie run mechanic from Gears of War, but not stealing the active reload mechanic, because he thought that was a really great thing that more people should steal. He wasn’t mad that they were taking any of his mechanics, he was just like, “Why didn’t you take this one? It was really good!”

　　We get the same thing too, occasionally, and it is simple things like that, If someone rips off Bejeweled, sometimes they’ll do dumb things — like they won’t get the gravity of the gems right, so when they fall down they either fall down really fast, or really slow.

　　It seems like a simple thing, but it could make a big difference, in terms of how the games feel. That’s one of those things where it’s like, “Dude, if you’re going to rip off the game, rip it off right. Get those things correct.”

　　第七篇失败理论上是做产品不应该考虑的选项之一

　　YC 新老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲(20节课，每节大概50分钟)：Failure still sucks，You should still try not to fail

　　失败并不是很多人认为的Failure is great，失败本身就是一场灾难

　　失败可能摧毁一切

　　对任何的项目参与者来说，失败就是各种惨痛的无效损耗

　　甚至你认为的所谓的失败教训，你都学不到，下次该掉坑里的同样会掉坑里

　　基本上，有容忍失败的退路，就很容易原谅自己的不全力以赴了

　　………………………………

　　顺便分享一下他以前也谈过一个很酷的判断：

　　成功=理念 * 产品 * 执行 * 运气

　　其中运气的区间在0-10000的任何一个随机数

　　所以他认为创业最好的理由就是：

　　The best reason is you can’t not do it

　　不然你是扛不住中间的各种不愉快的

　　第八篇老好人是团队管理的大忌

　　Tal Ben Shahar在哈佛大学做了24期长达20小时的领袖心理学演讲

　　最后提了一个无比尖锐的问题：

　　Is it possible to lead without getting your hands dirty?

　　作为一个为企业承担责任的领导者，有可能当一个纯粹的老好人吗

　　That it was not possible

　　That to be a leader requires getting our hands dirty

　　毫无疑问，你常常要去做一些对你来说无比艰难但为了能有更好的未来不得不面对的决定

　　…………………

　　如果你选择无视问题，问题就会反过来挖个深坑把你吃掉

　　这是一个to live or not to live的问题

　　第九篇保障用心用力的一致性是做好产品的 关键

　　Instagram两位合伙人Kevin Systrom 和Mike kriegre在斯坦福大学的分享话题之一：创业做事，产品只占50%，而围绕为了产品能完成的其他配套元素是否做得好同样能正面和负面影响企业的未来

　　这也是我自己这一年来一直在反思的问题：我以为我只要专注做好产品就够了，其实这才是最大的天真

　　以前我更多考虑的是：我想做什么

　　但事实上这是远远不够的，商业环境更残酷的是你如何保障我想做什么能够实现，任何一个额外的因素都能够瓦解掉我想做什么这个原始的逻辑

　　第十篇看不懂和看不上才是产品评估的常态

　　Lars Buttler的观点代表了地球人最真实的看项目的态度和逻辑：

　〈缺点和看问题，这个我会，还很擅长，我能马上给你罗列一二三四五六不重样，要多犀利有多犀利

　　至于看机会和看潜力产品，这个…我不会，谁知道下一个Supercell在哪里啊，囧

　　I didn’t say it’s particularly easy to invest in gaming. I think it’s actually very hard. I also think it’s virtually impossible to predict which company will create the next worldwide megahit. It’s much easier to predict what will fail. It’s much easier to see when a team doesn’t jell or when an idea’s not great. To predict where a new Supercell will come from is virtually impossible. It makes early stage investing in games very difficult.

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