《CEO说：像企业家一样思考》

　　（美）拉姆·查兰 著

　　徐 中 译

　　⊙杰 夫

　　享有世界声誉的咨询顾问拉姆·查兰的这本《CEO说：像企业家一样思考》，系旧版翻新。9年前，国内另一家出版社曾引进发行，虽然主标题相同，却有着更“亮”的副标题——杰克·韦尔奇和街头小贩都在运用的商业智慧。莫错怪了编辑，这可不是为了夺人眼球，而是拉姆·查兰亲拟的一个章节名。在他看来，不论是在某印度小镇上销售蔬菜瓜果的小贩，还是身居高位的跨国集团董事，其所运用的“商业思维”相差无几。小贩或许对MBA那套战略模型、盈利模式、销售策略一无所知，但他不可能不考虑清楚每天早上需要采购什么、进货多少、品质如何、种类怎样，怎么定价，底线该设在哪儿，到了具体销售时，他还得时刻权衡是否让利，让多少，如果他优柔寡断或做出了错误抉择，便意味着一天下来要么会有很多菜果卖不出去，隔天变质、一文不值，要么亏本大甩卖，赔本赚吆喝。如果来个时空变换，将小贩置于中国的情境下，他（或她）指不定还得随时担心城管到检，无奈作“游击战”状。对比迈克尔·波特的“五力分析模型”、SWOT分析模型、波士顿“矩阵理论”、麦肯锡的“7S模型”等，小贩要应对的问题可要繁重、麻烦许多。

　　现实很复杂、经营不轻松，小商小贩如此，大公司又何尝不是？公司得考虑不断创新，以使自己的产品或服务更具竞争力，形成品牌区隔。如制定战略、策略，以面对极具变化的市场等等。当然也还有生产多了卖不出去，或者前期投入太大后期不堪重负，以及出于这样和那样的原因货款迟迟收不回等困扰。所以，拉姆·查兰说，商业思维的本质其实是共通的，商业有其“通用语言”。

　　查兰的意思，简单讲便是，不管街头小贩，抑或公司高层，都熟谙各自业务中最重要的几个要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客。这六大关键方面乃拉姆?查兰基于长达30多年的咨询经验和与世界上最 的商业领袖的“一对一”的工作提炼所得，构成了“商业智慧”的主要内容。

　　拉姆·查兰在本书中全面系统阐述这些要素对企业经营的重要性，他尤其看重现金净流入、资产收益率、业务增长，认为“赚钱的业务就由这三个基本点组成……真正的企业家深知其中的每一个部分和它们之间的相互关系。消费者加上这三个基本点，就构成了任何业务的中心或者核心”。

　　而三者之中的重中之重，无疑是现金：“现金带给公司生存能力，它就是公司的氧气。现金短缺、不断消耗现金都可能招致麻烦，即使其他赢利因素（比如利润率和资产周转率）看起来很好。”这不难理解。充足的现金流代表着“财大气粗”、“底气十足”，做起事来自然也就“无所畏惧”。这有通用电气、麦当劳、联合技术、戴尔，还有如今“富可敌国”的苹果公司等“标杆”在，也有克莱斯勒、大众汽车、蒙哥马利·沃德百货等深陷现金流危机的鲜活案例。

　　值得注意的是，企业经营的关键要素并非孤立存在，大凡成功的商业领袖，都拥有整合资源的能力，也就是“将碎片整合在一起”。随着互联网时代的全面到来，海量信息的过载，很大程度上分散了人们的“专注力”，于是，如何透过现象看本质、如何化繁为简抓重点，以及如何左右逢源为我所能，便成了商业人士必不可少的“即战力”。拉姆·查兰认为， 的经理人能将复杂问题简化、理清思路，根据企业的实际情况提出恰当、适时的解决方案，也可以选择正确的设定优先事项，然后清晰地传达给他人。

　　除了商业要素，还有两大基础，分别是知人善任和良好的沟通机制，这些是企业经营达成目标的催化剂。类似的论述，拉姆·查兰在《执行》、《领导梯队》、《高管路径》等畅销作品中均有涉及，区别在于，在《CEO说：像企业家一样思考》中，他侧重于人员岗位不匹配的解决方案。简单地说，就是员工晋升到无法胜任的岗位上，尽管有时候员工有强烈的管理意愿，但他不一定有相应的能力，这在管理学界亦被称为“彼得原理”。解决对策通常是知人善任，只是这是个理想化的结果，也是个美好愿望，客观地讲，要真正做到，谈何容易！

　　至于建立高效的沟通执行机制的目标，就是打造齐心协力的团队，实现信息沟通真实，避免信息因为在一个部门传递到下一个部门时大打折扣而造成决策上的失误，整合优先事项的难度，削弱了组织成长的速度。好的社会化沟通执行机制应结合企业本身的信息交换和协调的关键点，书中以沃尔玛为例，它的社会化沟通执行机制特点是：“信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性），还有无边界。”

　　拉姆·查兰惯于由表及里、直达根本，每每能给出及时的指向和实用的建议。不管是十年前，还是十年后，其“商业智慧”依然富有洞察力和穿透力。

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