（美）格兰特·麦克拉肯 著
南海出版公司2012年7月出版⊙杰 夫
前段时间，为了全面推进“数据分享平台”的战略，阿里巴巴宣布，将在集团管理层设立首席数据官岗位（Chief Data Officer，简称CDO）。这是国内企业对“大数据”时代的回应，也是第一次真正意义上任命类似职位。
至此，在首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFP）、首席技术官（CTO）、首席信息官（CTO）、首席知识官（CKO）、首席战略官（CSO）、首席质量官（CQO）等之后，CXO家族又多了一名成员。但是，且慢，近读麻省理工学院C3中心研究员格兰特·麦克拉肯的《不懂流行文化就不要谈创新》，又看到了CXO家族的一个新成员——首席文化官（Chief Culture Officer，简称CCO）。这就叫因需而变、应运而生。
很可惜，作者没有对CCO作较为系统的定义，只有零散的语言描述，如“一个了解文化——无论是一时的流行或是长久的潮流——以及背后深层次的持久结构的人”，“标准、知识、持续不间断的学习、处理大量数据的能力、在完美的社会浪潮中找出关键性发展的可能性——而且不是依赖直觉——这就是首席文化官的工作”，除此就是大量引证性的商业案例。
在这些案例中，有大家熟知的苹果的史蒂夫·乔布斯，有宝洁的雷富礼，有不一定听过的摩托罗拉的杰弗里·弗罗斯特，此外，还有可口可乐的玛丽·明尼克、耐克的丹·威登、大众的兰斯·杰森、微软的亚历克斯·博古斯基……能入选这份长名单的，都是曾经或现在仍给公司带来焕然一新、引领趋势的关键人物，在麦克拉肯看来，他们都是首席文化官的不二人选——尽管他们中的一些人可能更适合其他岗位，以免大材小用，例如乔布斯、雷富礼。
虽然麦氏也承认，“实际上还并不存在首席文化官这一职位”，但据他的描述，他所说的首席文化官与人们之前已初步形成共识的概念略有出入。一般观点认为，首席文化官的主要职能，就是统筹全局制定企业文化建设的规划，帮助员工树立起企业的核心价值观念。按照这样的解释，首席文化官职责是对内的，在工作内容上与总经理、人力资源总监等有很多重叠之处，因此，在现实中，几乎没有公司会专门设立这个职位。然而，在麦氏这里，首席文化官可不止是要深刻了解企业文化，还需对外部世界有充分认知，对流行趋势有敏锐洞察，并且充满想象力和果断的决策力，能助力企业在市场信号最微弱时，预先发现即将到来的变化，提前布局。
从功能与作用来看，麦氏的“首席文化官”更像是“首席创新官”，他们得紧跟文化潮流，懂得利用或借助文化，顺势推出自己的产品服务。对此，麦克拉肯认为：“我在这里所说的"文化"，不是企业文化，也不是什么"阳春白雪"或者高雅的品位。我说的是企业以外的世界，是组成消费者生活的那些概念、情感和活动。”
像耐克“想做就做”（Just do it）的广告语，就是典型的“从文化中觅得商机”的个案。当时，大多数广告语都是关于品牌的，如“这就是可口可乐”（Coke is it）。这类广告都是给出一个 或者唤起一种情绪，它们基本上都试图告诉消费者要做什么。但由丹·威登提出的“Just do it”则大不相同，它是命令式的，带有不耐烦、冒昧甚至有些粗鲁的口吻。对消费者而言，可谓闻所未闻。丹·威登为什么要坚持这么做呢？原来，他仔细观察了消费者的生活，看到了一些人正挣扎于要不要起床去健身，一些人正在忍受腰酸背痛，一些人则沉迷于各种推卸的理由。所以，一句“Just do it”，通过带点强硬的姿态，号召人们动起来，能努力制造全民健身的氛围。
事实证明，作为一位非正式的首席文化官，丹·威登助力耐克公司脱颖而出。而书中提到的其他人，即便都不是首席文化官，但都有过用文化引领变革的举动。而书名“不懂流行文化就不要谈创新”则有两层含义：第一，创新必然基于对文化的洞察和驾驭；第二，不管具体什么称谓（首席文化官或首席其他官），公司内部一定要有了解社会文化，找到优势、发现机遇、勇敢创新的能人。
不过，翻遍全书，虽然麦氏一再强调文化对于创新的重要性，继而得出公司要设立一个首席文化官的结论，可首席文化官究竟该如何设立、为什么之前的企业没有这个职位却依旧做得有些有声有色等疑问，却都没有给出足以令人信服的回应。因此，在论证上似乎“重要性有余，而必要性不足”。
从关注、移情、头脑风暴再到品牌化、设计、新媒体、规划，麦氏笔下的首席文化官工作不能说不繁杂，但仔细一想，其中又有多少环节须得仰仗市场、营销、战略、信息等众部门通力协作、精诚配合。在这个意义上，与其说要单设一个首席文化官，倒不如干脆确立一种类似“文化创新协同中心”的机制！
话又要说回来，格兰特·麦克拉肯到底还是提出了个绝妙的想法。
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