全世界最大的娱乐公司不会再制作自己的视频游戏了。

　　迪士尼拥有星球大战、米老鼠、迪士尼乐园、漫威、ESPN以及数以百计的标志性角色，他们相信在游戏行业，将自家成功的IP授权给其他公司是更好的做法。当然，迪士尼仍将制作移动游戏，但他们已经放弃了“大”游戏的业务，也不再面向家用主机和PC平台开发游戏作品。

　　“我们觉得我们最好是通过授权品牌，而非发行游戏来管控经营游戏业务的风险。”迪士尼首席执行官鲍勃·艾格(Bob Iger)在投资者电话会议上如此说道。

　　《星球大战：前线》是EA公司获得迪士尼授权制作的游戏

　　在过去的十年里，迪士尼收购并关闭了至少6个游戏工作室，导致数百名员工失业，很多开发计划被取消。简而言之，迪士尼的游戏业务成了一个烂摊子——更糟糕的是，这种情况已经持续了很多年。

　　这家世界上规模最大、最成功的娱乐公司为什么就做不好游戏呢?我们与几位前迪士尼员工进行了对话，向他们了解迪士尼经营游戏业务失败的原因。另一方迪士尼拒绝接受我们的采访。

　　■ 极力规避风险

　　在接受采访时，几位前迪士尼员工都提到的一点是，迪士尼对风险相当反感。他们说迪士尼几乎从不愿意为成为一家成功的视频游戏公司，在财务和理念方面做出必要投资。

　　“迪士尼经济上对游戏业务的投资非常紧，这令我感到吃惊。”前迪士尼互动高级副总裁兼总经理阿莱克斯·塞罗皮恩(Alex Seropian)表示。塞罗皮恩在2009～2011年间掌管迪士尼的核心游戏团队，主导了迪士尼对数间工作室的收购，同时负责与外部研发团队合作制作游戏。

　　阿莱克斯·塞罗皮恩曾直接参与《光环：战斗进化》(Halo: Combat Evolved)的开发

　　塞罗皮恩也是Bungie工作室的联合创始人，该工作室创作了《光环》和《命运》等3A大作。担任Bungie首席执行官近12年后，塞罗皮恩随着Bungie被收购而加入微软，带领团队推出了《光环》系列的第一代作品。

　　塞罗皮恩知道怎样在一家巨头公司内部创作新游戏，但他的知识和经验在迪士尼没有派上用场。

　　“任何一家大公司都有财务部门，产品部门内部也会有管理财务的人员，或者是非常重视财务状况的业务部门。”塞罗皮恩说，“我发现微软在制定决策时会把重心更多地放在产品上，相信只要创作出 的游戏，利润就会随之而来。”

　　但迪士尼不信这一套。

　　迪士尼擅长电影、电视剧和其他媒介内容的制作，因此一个项目从构思到形成产品的流程更为流线化。对于其他媒介产品，迪士尼知道如何预测投资所能够获得的回报。问题是迪士尼的这套做法不适用于开发游戏，由于无法预测游戏产品的成功率，他们在研发过程中遇到了很多棘手问题。

　　“这迫使迪士尼在制作决定时更倾向于研究电子表格而非产品本身。”塞罗皮恩谈道，“你可以从很多角度看待这个问题，但制作一款科技产品或软件产品的环境很不一样。”

　　软件工程师汤姆·伊斯特曼(Tom Eastman)曾供职于迪士尼旗下工作室，他对塞罗皮恩的说法表示认同。“我们无法开始并持续研发项目。”伊斯特曼在电话采访中说，“在被迪士尼收购后，Wideload工作室一直疲于应对来自管理层的指令。”

　　Wideload工作室在被迪士尼收购后只推出了两款游戏，《Guilty Party》是其中一款

　　伊斯特曼称在短短4年时间里，Wideload从一支专注于创新的研发团队变成了家庭向游戏开发商，后来又先后变成F2P游戏和移动游戏制作团队——但都是浅尝辄止，没有深耕任何一个细分市场。

　　一个接一个项目被提交，衍生出原型，接下来又被砍掉。

　　当某个项目最终获得迪士尼批准和研发经费时，又迅速陷入了官僚主义的泥沼，因为它得同时接受迪士尼和漫威的监督。“由于我们在创作一款漫威游戏，迪士尼和漫威都对我们的项目进行诸多干涉。”伊斯特曼回忆，“如果你计划制作一款移动游戏，情况将会非常糟糕，因为管理层会认为游戏量级较小，应当眷完成开发。”

　　■ 迪士尼了解电影，但不了解游戏

　　迪斯尼知道怎样制作电影、电视节目和建设主题公园，也知道怎样运作媒体业务，拥有ESPN、美国广播公司(ABC)和皮克斯工作室等资产。但谈到视频游戏，几位受访者都告诉我们，由于对游戏缺少系统化的知识，迪士尼从未真正投入过。“在视频游戏方面，他们拥有的系统知识真的很少。”塞罗皮恩说。

　　在最早的时候，迪士尼只通过品牌授权涉足游戏市场。举例来说，当一部新的《加勒比海盗》电影将要上映，迪士尼就会跟一间游戏研发工作室和一家发行商联系，授权他们开发并发行电影的游戏版本。面向游戏公司的品牌授权带来了巨大成功，因此迪士尼决定加大投入，成立自己的视频游戏团队。

　　塞罗皮恩是这样讲述那段历史的：“在我加入公司前，迪士尼的视频游戏业务完全依赖于品牌授权，他们认为自己有能力通过游戏实现更多收入。想法大概是：‘你知道，我们擅长这个，让我们投入真金白银开干吧。我们的品牌资产无与伦比，我们将制作几款原创游戏，还将制作一些基于现有品牌改编的游戏。我们得自己做这事，别让其他公司插手。这样一来利润率也会变得更高的。现在就动手吧!’可事实上，那一群人对怎样制作游戏缺乏系统化的了解。”

　　面对残酷的商业现实，迪士尼意识到自己很难成为一家主流视频游戏开发商和发行商，于是这家公司临阵退缩了。所有的犹豫、对深耕游戏市场的不情不愿，最终导致迪士尼彻底关闭了视频游戏部门。

　　在过去几年时间里，迪士尼为视频游戏业务投入了数十亿美元但持续亏损，最近两年才实现盈利。迪士尼在2008年对竞速游戏《争分夺秒》(Split/Second)，以及2010年对《传奇米老鼠》(Epic Mickey)的投资都没有获得预期回报。这家公司的游戏业务之所以能扭亏为盈，原因是《迪士尼无限》市场表现尚可，且公司陆续关闭了几间此前收购的工作室。对于《迪士尼无限》，迪士尼似乎已经预料到了游戏未来几年的销售额将走下坡路，所以他们决定提前终止这款游戏的开发。

　『速游戏《争分夺秒》2008年发售，由迪士尼内部工作室Black Rock开发，后者在2011年被关闭

　　吉米·皮塔罗(Jimmy Pitaro)是迪士尼消费品部门主管，他在谈到《迪士尼无限》之死时做出了如下声明：

　　“经过全面评估，我们调整了在主机游戏市场的战略，将完全过渡到授权模式。这一战略改变意味着我们将停止开发《迪士尼无限》，因为互动实体玩具游戏(Toys-to-life)市场增长放缓，且游戏研发成本很高，为我们带来了极大挑战。我们将关闭负责研发《迪士尼无限》的内部工作室Avalanche。考虑到《迪士尼无限》品质 ，拥有很多热情粉丝，这是一个艰难的决定。”

　　仅仅两年前，皮塔罗在谈到《迪士尼无限》时说过，“我们将打造一款收入达数十亿美元的品牌大作。”但现在，迪士尼只因为游戏收入有可能出现下滑就决定砍掉整个项目。这个例子很好地表明了迪士尼规避风险的态度，以及这家公司更关心公司盈亏，而非游戏产品本身。

　　■ 在迪士尼世界的免费旅行!

　　虽然迪士尼在游戏业务方面存在一些问题，但几位前员工都表示，这家公司对待他们很好。

　　“迪士尼成为创意霸主?似乎不怎么样。”伊斯特曼告诉我们，“迪士尼作为一家公司?那真是超级棒!”迪士尼为伊斯特曼提供了游玩迪士尼主题公园的免费通行证，他与前同事们的合作也很愉快。塞罗皮恩也有类似想法：“我真的喜欢并尊重迪士尼这家公司，我享受在迪士尼工作的经历，喜欢那里的人。”

　　到迪士尼主题公园的免费通行证，是迪士尼公司提供给员工的一项福利

　　遗憾的是，虽然你喜欢自己的同事，但无法帮助他们立即理解视频游戏业务。“游戏业务很难，尤其是在主机端。”塞罗皮恩说，“你不得不承担大量风险，花很长时间才能收获回报——你甚至可能永远得不到回报!”

　　他说的没错。要想成为一家能够与动视、任天堂和EA等全球知名发行商竞争的游戏发行商，迪士尼需要投入大量的资金和时间。在这个过程中，公司肯定会遭遇失败，但它必须继续走下去。迪士尼需要豪赌一场，并深耕自己所选择的细分市场。

　　“你需要同时押宝4～5款大型游戏，直到它们其中的一款获得成功，并最终为公司带来利润。”塞罗皮恩说，“如果你在一家拥有充裕资金，同时具备5～10年长远眼光的公司，这是有可能做到的。2009年我加入迪斯尼时，迪士尼将自己定位为这样一家公司，但没过多久他们就改变了主意。”

　　七年后的今天，迪士尼完全放弃主机和PC游戏业务，但他们做出这个决定早有先兆。迪士尼经常取消有趣的项目，间歇性关闭公司收购不久的工作室，对最终完成开发的游戏作品也没有做好营销工作。

　　■ 优先事项

　　迪士尼是一家规模庞大，拥有大量资金的国际化公司，掌握着全世界最重要和让人钟爱的品牌资产。从好的方面来看，这似乎有助于迪士尼内部的视频游戏部门施展拳脚，但它实际上也对迪士尼的游戏业务取得成功构成了阻碍。

　　既然可以制作《星球大战》的电影，为什么非得要做游戏呢?

　　“对于像迪士尼这样的巨头公司来说，这是另外一个挑战：你有100亿美元可以进行投资。”塞罗皮恩说，“你的选择包括制作7部《星球大战》电影，7部漫威电影以及几部皮克斯动画电影，在迪士尼世界建立一个星球大战主题的游乐场，以及再做一部《飞哥与小佛》喜剧动画片。那么，制作成本在2000万或者5000万美元左右的视频游戏的位置在哪里呢?”

　　从长远来看，游戏在迪士尼公司内部确实没有立足之地，但我们知道他们接下来肯定还会制作5部《星球大战》的电影。

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