过去十几年，在积极利好的宏观经济形势下，华润人凭借创业的激情、坚韧不拔的奋斗精神，成就了华润不俗的业绩。但是，近两年，我们身处的内外部环境不同了，很多不确定因素增加了华润快速成长的难度。放眼外部，全球经济发展呈下行趋势，市场动荡难平，投资风险剧增;近观内部，我们的商业模式、扩张区域、产品结构都发生了巨大的变化，人员的管理维度和变量越来越多，企业的内控管理体系还不够健全。面对这些来自于内外部的挑战，华润如果还只是依靠个人勇往直前、无坚不摧的闯劲和斗志，是很难持续推动整个集团实现高速增长的，我们必须通过组织的构建来完成这个多元方程的解，要彻底改变过去靠三、五个人去打拼市场的局面，要依赖更多 的不同层级、不同领域的领导人和团队来推动这个组织的成长，通过组织能力的提升，打造我们的核心竞争能力，实现集团的内涵式增长。

　　我们应当看到，组织能力关乎企业的存亡，是我们未来能够超越竞争对手创造价值所体现的能力，也是华润实现“十二五”战略目标的根本保障。要理解组织能力，我们就要把组织能力置于生意模式中，站在生意的角度上，去诠释它。华润的组织能力应该涵盖业务创新与整合能力、业务协同与跨团队协作能力、组织变革与管控能力、团队与人才发展能力，这种能力的建设必须要满足来自于企业促进业务增长、塑造业务组合、灵活利用资本市场、深入挖掘协同效应的发展需求。这是一项庞大的组织建设系统工程，需要我们转变思维，拓宽视野，找到组织能力的短板和突破口，以变革为支点，为组织能力的全面提升开辟路径。

　　近两年，通过团队建设的年度主题工作的开展，各利润中心对自身的组织能力都进行了深入的诊断和剖析，在这个过程中，很多企业所面临的挑战与困难，都一一暴露了出来，针对这些问题，各单位都进行了大刀阔斧的组织变革，做了很多有益的探索和实践。比如华润电力，整个管理团队顶着巨大的压力，进行了组织架构的调整、队伍的重建，带来的改变是很明显的。以一个项目公司为例，由于组织的核心——公司的一把手和这个团队的价值观出了问题，导致公司亏损几个亿，在进行组织重塑的过程中，华润电力果断换人，开展了“四个一批”工程，通过全员竞聘上岗、调整团队、激发斗志、重新树立价值观，使公司在去年市场有诸多不利因素的情况下，扭亏为盈，实现了蜕变。这是非常典型、非常有说服力的一个案例。这说明什么?说明前几年，爆发式增长给我们的组织带来了一些后遗症，这些后遗症如果我们不能及时警醒、及早治愈，将成为整个企业发展的绊脚石。当然，组织变革并非只是简单的换人，变革的出发点是战略，落脚点是执行力，而执行力的背后是组织的效益。我们应当沿着整个价值链做组织能力诊断，和我们的生意模式相结合，重新梳理架构、分配权力，进行有目的、系统的调整和革新。

　　目前，集团整个组织变革、组织管控的主导思想是，在集团的推动下，总部做强、区域公司做实、项目做精，不同的价值链层面承担不同的责任和角色，但是，无论对哪个层级来说，组织变革也好、团队建设也好、文化塑造也好，这些事情一定是一把手不可推卸的责任，好的一把手，一定是组织发展的专家，是组织建设的推动者。我们的一把手，要从过去带兵打仗开始向组织塑造、组织变革的角色转变，要有战略思维，能够洞察组织未来的走向，洞察市场生命的变化，能够针对企业战略执行的环境因素的变化以及自身的变化，审时度势，不断进行自我调整;要重视企业文化建设，通过华润核心价值观的树立，调整队伍，引领思想，使团队的价值取向和组织的愿景追求趋于一致;要敢于突破、敢于革新，能培养人、能带团队，通过建团队、建组织，前瞻性、有意识、自觉地将组织变革和战略落地、文化建设有机地结合起来，最终将组织能力的塑造变成一种常态化的工作，不断优化我们的组织，提升我们的团队作战能力，使我们的组织能力与企业发展战略相匹配，能够应对未来的挑战。

　　当前，华润正处于从创业型向战略导向型企业转型的过程中。如何建立战略驱动下的组织能力对我们来说确实是一个新课题，我知道，这不是一件容易的事，我们还在变革的路上，但无论有多大的困难，我们都要坚持往下走，并且这条路必须要走出去，因为唯有一个 的组织才有可能成就一个更加辉煌的华润。




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