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随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。为此记者专访了法国家乐福集团董事长兼首席执行官--贝鹤能。
　　
　　记者：如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生，和我们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请贝鹤能先生！
　　
　　记者：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？
　　
　　贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。
　　
　　记者：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？
　　
　　贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。
　　
　　记者：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
　　
　　贝鹤能：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。因为我们在不同的方位都有厕所。
　　
　　贝鹤能：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。
　　
　　记者：这是不是一种具体的营销策略？
　　
　　贝鹤能：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。
　　
　　记者：为什么有这样的政策呢？
　　
　　贝鹤能：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。我们要随时不断更新商品。你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。你就买29号的，因为一天保质期是不够的。最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。
　　
　　记者：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。
　　
　　记者：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会 到分。所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？
　　
　　记者：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢？
　　
　　贝鹤能：哦，在我身上一分钱都没有。我既没有欧元，也没有硬币。什么都没有，我是个穷人。在我兜里我什么都没带
　　
　　·记者：您为什么身上不带几分钱呢？这样在家乐福买东西会很方便。
　　
　　贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。
　　
　　记者：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？不会影响到家乐福产品质量的形象？
　　
　　贝鹤能：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。这是 的联系。顾客非常聪明，你不能欺骗他的。这是一个非常大的推动力。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性， 程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
　　
　　记者：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。那么为什么低价呢？并不意味着品质差，主要有几个原因。首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。都是很好的。那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起
　　
　　商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个 的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。
　　
　　贝鹤能：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。我必须说这是一个 的经验，这是零售业的生命。这是为什么？我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。保证这些商品是具有满意度的。又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。
　　
　　记者：一位供应商谈到了他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？
　　
　　贝鹤能：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。这是一个对我们大家的长期的挑战。支付的少，得到的多。但是说起来容易，做起来难。所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。当然客户来说，这是态度很正常。他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。就是要满足顾客。现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。所以这才是一个公平的谈判。公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。
　　
　　记者：贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？我的意思是您亲自跟别人谈判过没有？
　　
　　贝鹤能：我还记得二十年前我当时是一个买手。我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。我说，不，我还要那种酒。但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。当然谈判就像一项运动。当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。通过谈话你有各种各样的进步。
　　
　　记者：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去？
　　
　　贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步，那就成了一个梦想了。有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。有的时候他同意，有的时候他反对。有的时间，他们给我们做一些解释工作。有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。
　　
　　·记者：我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。你就不可能做一个世界性的品牌。因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是2600万美金。在中国上个月签的。他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个，你有没有出口权。第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。你是一个很好的产品，它也想赢利的话。它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。
　　
　　这就是一般来说的，逼到墙角，再给点甜头。
　　
　　贝鹤能：我同意你的观点，谈判不是一切。因为当你有合作的时候，有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分，是世界杯。但是比谈判和世界杯更重要的是合作。这种合作带给双方长久的利益。
　　
　　贝鹤能：我想这个百分比是不正确的。因为市场取决于顾客，对于顾客来说，他不管是洋品牌，还是本地品牌，主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得，品牌的机会都是均等的。无论是国内的还是国外的，我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候，当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。而且已经是台湾省零售企业的龙头了。然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了。所以说，国际品牌和国内品牌，占有率的百分数，我是不同意的。在中国零售业有很强的竞争力。又有国际上的零售商参与竞争，所以在家乐福进来的时候，带来很多先进的技术和经验。这是一种双赢的合作。中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验，我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说，他们是非常好的经营者，他们在零售业一定会做得很好的。所以国内企业的竞争，也将是非常激烈的。当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛，这是一种公开的游戏。所以像你所知道的，我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店，我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。我们在世界各地都面临着竞争，但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。也没有什么是永远失去的。然后我们再带来其他的先进的技术。
　　
　　记者：我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国，会排名第几？
　　
　　贝鹤能：我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华。我们可能是外资企业里头的第一。我不太清楚这些数字，我的同事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一。我觉得这是件好事。因为做第一的话，周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争对手在我们前头，那将对我们是一种挑战。正像你刚才讲到的世界杯一样，做第一不是最重要的。最重要的是不断进步。
　　
　　记者：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？
　　
　　贝鹤能：我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议。我们有同样的问题和同样的解决方案。事实上对于零售企业来说，重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家，真正取得成功。也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们，明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。因为中国人是非常 的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市。他们的反应很迅速，适应市场很迅速。这样的基于质量的竞争真是让人很愉快的。我再说一次，真正的挑战是找到合适的人选。并且培训他们。
　　
　　记者：可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地。中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。
　　
　　贝鹤能：如你所知，就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业，它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了。零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求。然后适应各个不同的国家，要取得成功。在中国，你就是要中国化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此类推，这是基于在各地的经验，是各地员工的经验和责任，在发达国家，或者是像中国这样，高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力。在过去零售业只是经济链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力。因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力，因为是顾客来决定，他们需要什么样的产品。他们推动进步。
　　
　　记者：我们今天一直都在谈同一个话题，就是怎么样满足消费者的需求，谁是我们的客户，我们为谁服务。
　　
　　贝鹤能：我们看见这个国家，有一个充满活力的发展方向，有非常好的乐观的发展机会。我们跟大家分享，这个难得的机遇。因为从根本上说，当你处在 的经济状况，人们越有钱，就会越有购买能力，这些购买力就会集中在商品消费上。而商品就是需求，就是顾客的增长，所以没有理由说，我们不乐观，我们必须努力工作，这就是我们的问题。我们必须努力工作。
　　
　　记者：今天我们和贝鹤能先生谈了很多连锁超市如何做成功的经验。那我想给我们留下一个非常突出的印象是，所有的连锁超市都在努力地迎合消费者的需求。并且在某种程度上，改变着人们对事物固有的看法。我想，这种无微不至的体贴和照顾。在满足了消费者的同时，也会使我们的连锁超市们，自己做强做大，这可能也是我们中国的连锁超市，应该学习和借鉴的地方
　　
　　·MBA案例:发挥更高绩效--企业要留住关键员工
　　
　　不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？
　　
　　用好关键员工的三个关键点
　　
　　1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
　　
　　2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
　　
　　3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
　　
　　 

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