自从工信部发布《移动通信转售业务试点方案》（征求意见稿）以来，虚拟运营商业务一时成为极其热门的话题，各种热议不绝于耳，许多人认为，虚拟运营商业务的开放将极大地改变中国目前通信市场的竞争格局。

　　然而虚拟运营商并不是新鲜事物，事实上，早在七八年前，虚拟运营商就曾经有过一次和中国的“亲密接触”。当时在海外运营非常成功的英国维珍移动，曾经一度很接近中国。

　　笔者曾有幸在2004-2006年间，作为国内某运营商的谈判代表之一和筹备小组主要成员，亲身参与了该运营商和英国 虚拟运营商维珍移动的合作洽谈、筹备工作。

　　最终，由于政策环境的关系，该合作无疾而终，维珍的移动品牌转售业务也最终没有进入中国。

　　但这两年里，种种辛苦筹划、谈判博弈、细心准备仍历历在目。此后，我居然和当时的谈判对手——当时供职于维珍谈判小组的刘羽一同任职于现在的野村综研。昔日谈判桌上的对手，今日共同探讨中国即将开放的虚拟运营商业务，颇有隔世之感。

　　我决定将我所亲历的整个谈判过程回忆出来，发表在《21世纪经济报道》上，供后续希望进入虚拟运营商领域的行业人士借鉴。

　　维珍梦想在中国开展虚拟运营商业务

　　英国维珍移动，是非常成功的虚拟运营商，凭借维珍（Virgin）品牌的魅力，以及创始人理查·布兰森特立独行的风格，在英美等多个国家成功运营Virgin Mobile的移动运营品牌。以预付费方式提供的移动通信服务，涵盖了语音、数据、增值业务，主要目标为年青人客户群，取得了极大的商业成功。

　　2003年底，维珍移动联合国内某央企级知名手机和通信设备厂商，组成筹备组，开始接触某省级运营商，洽谈可能的合作，试探进入中国的机会。

　　2004年初，在我当时供职的某国内运营商的会议室里，维珍移动代表团第一次介绍了他们为进入中国准备的新商业概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌导向的移动转售业务。

　　当时的政策之下，基础运营商不允许出租网络资源给第三方做运营，也就是说，一般意义的虚拟运营商在中国是不可以存在的。

　　BLR方式巧妙规避了一些当时的禁区，突出转售商品牌优势的同时，并不强调租用基础运营商网络资源。而是利用基础运营商的网络，共同开发产品和资费计划，采取共同品牌的方式，利用维珍的品牌号召力和营销能力发展用户，并以收入分享的方式而非批发话务的方式获得收益。

　　我当时所供职的国内运营商对此产生兴趣，但也担心重重，由此开始了漫长而艰苦的谈判和筹备。

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