南煌咨询建议可以尝试从以下三个方面，系统性地提升审计人员能力。
 
      首先，定义审计职位标准。通过职位分析、任职资格等方法，设定各类、各级审计人员应该或者必须满足的知识、经验、技能和素质要求。系统、明确的职业标准，可以为员工提供正确的提升和改进方向。

     其次，强化业务实践。和财务审计不同，管理审计（包括流程审计）必须更加贴近实际业务，因此流程审计人员通常要具备广泛并且扎实的业务知识（这也是外企内审人员很容易被提拔成高管的原因之一）。审计人员在其正式从事审计活动前，必须深入各个业务部门进行学习和实践。
 
     最后，建立知识共享平台。将审计流程和操作手册，以及每次审计实施后的审计报告、案例分析等资料形成知识库，根据授权在审计组织内部进行有效地分享、交流和研讨，促进审计人员对经验和教训的消化吸收，并提升审计人员举一反三的能力。 
 
     作为流程审计人员，可能确实必须是个全才（或者多面手）。即使当前不是，也要向那个方面发展。
审计人员本身并不解决问题（虽然可能提出建议），也不发现问题（通常是问题被发现才触发审计），审计人员的主要责任是验证问题。但看过CSI的人都知道，证据的识别和鉴定通常是一个多学科团队的共同协作，需要具备心理学、法医、指纹、摄影、文件鉴别等等若干种知识和技能。管理上也一样，一个库存的问题，可能牵扯销售、研发、采购、生产、物流、仓库、财务多个业务领域，你不懂业务或者只懂一块业务，可能就难以有效的开展流程审计活动。
 
     附上通用电气公司（GE，General Electric Company）的内审人员管理实践，供学习参考。

     第一，审计部选人严格，他们不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能，他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。尽管审计工作相对艰苦，但对个人事业上的发展和职务上的提拔，则有着巨大的吸引力，因而使审计部有足够的挑选余地。

     第二，有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，热情而不知疲倦。

     第三，进入审计部的人员有着各种各样的学术背景，而且见解往往与人不同。他们的不同经历和见解有助于问题的发现和解决。

     第四，审计安排独具匠心。平均每三个月审计人员便接受一项新的使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的企业问题，审计人员互相交流和分享，往往在对比中就能发现问题。在研究解决方案时，自然又会将其它审计对象的先进经验融入方案和实施办法，起了传播先进经验的作用。

     第五，对审计人员充分信任，并让他们直接向GE总部汇报，增加了他们意见的份量和权威性，审计工作亦往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。

     第六，问题常常不是由审计人员所发现的，他们只是弄清了问题的真相，解决办法也常常不是审计人员所发明的，他们只是发现了那些早就存在，但因某种束缚而未能实施的好方法，并促使其变为现实，审计人员起的是催化剂的作用。

     第七，内部审计特别强调集中配合、协作精神。他们把审计小组看作是同被审单位的经理和雇员并肩工作的大团队的一员，而他们每个人又是审计小组这个小团队的集体的一员，工作成果远远胜过每个个体单位作用的总和。（文/南煌咨询·晏崴）
 
       PS：宴崴，深圳南煌管理咨询有限公司高级合伙人，首席流程咨询及风险管控咨询顾问。南煌咨询，是一家为中国成长型民营企业提供一对一定制式咨询服务的管理咨询机构，业务领域涉及战略落地、组织系统、人力资源、流程再造等方面，通过为企业提供人力资源与企业流程的实证研究与管理咨询服务，逐渐形成和确立了南煌“量身定制+指导落地+跟踪改善”的咨询模式，成为中国本土咨询的后起之秀，成长为中国民营企业管理咨询领域的一匹黑马。