当中国的体育品牌普遍陷入行业低谷期，李宁公司执行副主席兼CEO金珍君在2013年8月的中报发布会上公开表示，“我可以欣慰地告诉大家，最艰难的时期已经过去了。”——一场大的变革正在李宁公司内部进行着。这场变革操刀者正是李宁先生和有着多重企业变革成功经验的金珍君。

    对于中国体育用品行业来说，2012年是带来好运的奥运之年，但也是需要跨越艰难关卡的一年：在以大规模开店、走传统批发的模式带来高速增长之后，随之而来的渠道和库存压力使整个行业陷入发展滞涨期。

    面临行业的困境，2012年，李宁公司率先行动，引入知名私募基金TPG入股，并使出三阶段变革蓝图的计划，在业内引起不小关注。公司创始人李宁本人曾公开表示，“主动变革是希望创造一个真正有竞争力的公司、有竞争力的品牌和有竞争力的商业模式。当然，这也是李宁公司的使命和梦想。”

   作为改革的操刀者，金珍君加入李宁公司前是TPG集团合伙人及大中华区负责人。TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。而金珍君曾主导了鞋商达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。

   变革操刀者

   “转型虽然风险重重，但势在必行。”金珍君对腾讯财经如此表述李宁公司改革的决心。

   针对国内企业的好日子难以为继的问题，他表示，“我认为是因为改革开放的节奏很快，爆发了很多之前没有发挥的经济潜力。这种爆发力导致了太快的增长，太快的增长对企业来说，企业很多做得不是很实，过去是抢资源，抢份额，然后跟上高增长。但是不一定能够把企业做得踏踏实实，做一些更伟大的持续发展的一些平台。”

   在金珍君看来，李宁公司成长的故事反映了整个中国制造业的困境：品牌本身核心价值没提升、同质化现象严重，缺乏不可替代性。

   他表示，李宁公司现在面临的问题是前几年行业问题积累而成，一旦集中显现，就需要大动作去面对。

   为此，2012年，李宁公司在业内率先实行深入、彻底的变革，成为中国体育用品行业乃至全球体育用品行业目前 一家正从传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模导向模式转型的公司。

   事实上，在公司创始人李宁心中，李宁公司一直在追求打造一个伟大的中国体育品牌的梦想。公司在回归运动本质的策略下，更加聚焦于三个方向，聚焦核心业务即体育用品业务，聚焦核心市场即国内市场，聚焦核心品牌即李宁牌；之后围绕变革蓝图的出台又公布了公司运营方面的未来战略，即包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革在内的四个变革策略。这就是被外界所称的李宁变革“一、三、四”。

   为了实现变革目标，2012年7月，李宁公司启动了包含三个阶段的变革时间表，旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题的第一阶段变革目前已经顺利完成，已进入纵深实施的第二阶段变革（2013至2014年）则专注于改善供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。第三阶段（未来2至4年）将确保集团拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率的目标。

   去年12月，为了有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，李宁公司宣布启动“渠道复兴计划”，划拨资金，用以支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络，以及制定针对性的计划，重整应收账结构等一系列举措。

   金珍君表示，改革的过程是阵痛的，相比之前多数企业进行转型一般首先解决过去的问题，然后再开始发展的普遍模式，李宁公司这次转型方案是将两部分同步进行，“第一步是必须要把现金流、库存、利润和网络整合，但同时也必须要把我们新的平台要搭建起来，也就是说我们必须要有一个新的商业模型——我们要在零售平台、运营平台、产品、营销全都要有一个新的思路。”

   在李宁公司2013年中报发布会上，金珍君表示，上半年公司自营店铺的同店销售增长9%，公司上半年关闭410间零售店，渠道的库存周转天数已经从9个多月的峰值降低到低于7个月的水平，同时渠道库存总额降低逾30%。

   种种迹象显示，李宁公司的变革在经过一系列的举措后已经初见成效——公司经营现金流得到改善，渠道结构更加健康，盈利能力增强，更加有效的销售体系基本成型；赞助CBA与签约韦德用实际行动践行着李宁公司聚焦体育，聚焦体育、聚焦中国市场策略，同时极大地提振了品牌，展示了专业实力，创新科技产品及快速反应产品售罄率高企，广受欢迎。

   尽管已经走出“坏日子”，李宁仍然面临激烈竞争。国内的体育用品行业眼下提及最多的就是“向零售转型”，都在用各自的方式进行着商业模式的调整。运动品牌在完成调整之后，下一步又该做些什么仍然是值得思考的问题。

   企业转型之道

   金珍君有着李宁公司最为看重的背景：超过二十年的全球零售业管理经验和诸多企业转型成功的案例。而在中国 代表性的要数对广汇汽车和达芙妮的改革转型。在金珍君任广汇汽车执行董事兼CEO的2007~2011年间，他带领公司首创了中国汽车行业的“整合收购”(rollup)模式，找到了整车销售以外的生意增长点。业务模式的改变使广汇汽车在几年间收入增长了7倍，利润增长了40倍，并成为全球销量最大的乘用车经销商集团。2009年金又操刀女鞋品牌达芙妮改革，并成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为“大规模快速零售模式”。

   “确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式，帮助企业最终走出困境。”在金珍君看来这是职业经理人需要具备的素质，而在多年的转型管理过程中，他也形成了自己一套转型理论。

   第一，战略和商业模型。不管市场增长或者是负增长，商业模型才能带来真正的市场份额。第二，良好的规划和方向。要有一个三年、五年、甚至是一年的详细计划。第三， 的管理团队。第四，从世界带进来的最好的管理平台包括IT体系。第五，必须有一个CEO每天在公司引导着工作，每周、每天帮助团队往一个方向走，明确团队的方向。

   在采访中金珍君特别指出，很多韩国和中国国内的企业不太懂IT体系的投入。“投资软件、投资工具他们认为这个东西很难用，而且投资也看不到效益，其实这是核心。这么大的公司发生很多事情，你没有很好的报告体系，没有一个KPI体系，你不知道到底什么情况的时候，你是没有办法管理好整个公司的。”

   当问及变革体会时，金珍君表示，“以后更多的企业，第一要走正道，就是要靠真正的能力和力量赚钱，不是抢资源、抢机会。第二是真正打造好很好的管理平台、很好的管理团队、很好的商业模型。”这个说着流利中文的韩裔美国人，深谙西方企业成熟发展制度对企业管理之道又带有一种独特的东方视角。

   事实上，在历次成功的改革经历中，金珍君都有着自己的管理哲学：走正道。他一直坚信 “走正道”是企业在经营过程中最需要持守的原则。“正道”一词语出《管子•立政》，原文为“正道捐弃，而邪事日长。

   在采访中金珍君就多次提到，之所以愿意公布李宁并不理想的真实数据和真实亏损情况，就是收到自己的管理哲学影响。“希望投资者能够了解现实并且有所心里预期。”

   在提及与公司创始人李宁本人的相处以及如何处理创业者和职业经理人之间微妙的关系，金珍君笑谈，“很奇怪，到目前我们没有过分歧，因为我们经常沟通，互相尊敬，而且他想的方向和我是完全一样的。”

   他表示，李宁是企业的创始人，更是企业的一个灵魂，自己的到来是为了让企业得以在发展上获得更多支持。“他是这个品牌的真实故事，不可替代，他不仅是代表最大股东，他就是这个企业的精神。所以我做的是让他很好的发挥他的精神、思想，实现他的伟大梦想，这是我想做的事情。”

   全球化学习者

   金珍君毕业于哈佛大学，曾多年就职于多家国际型企业，在加入李宁公司之后，差不多每天都在位于北京通州的李宁产业园区内办公。

   金珍君认为正是这样的全球化背景让他能够在企业转型的研究中更得以建树。

   在李宁公司，他不仅仅是将在韩国和美国积累到的全球化管理经验注入，同时，他也在不断地汲取和学习中国——这个正处于经济高速发展时期的土地给他带来的一切机会。

   他说，“中国有一套很重要的东西，它跟美国市场不一样，它需要很强势的领导来引导他们，这样的话，他的能力会变得很大。还有一个在中国很重要，是沟通和文化，很重要。亚洲人一旦相信了企业的发展，认同它的方向，而且对这个领导层是比较支持和相信的话，这个企业可以做到很大。”

   据金珍君介绍，他对邓小平的改革开放有深入的研究，而他的哈佛大学毕业论文的内容正是探讨中国的改革开放。尽管已经是一个“中国通”，他认为自己的学习还远远不够，“从那个时候开始就一直关注中国，现在能进入中国企业也颇有渊源，要做更多学更多。”（腾讯财经 杨倩 发自北京）

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