原标题：costco会员排队退卡 曾经的火爆场面一去不复返？
Costco中国第一家实体店上海闵行店8月27日开业，因为客流远超负荷，当天下午就被迫关店，很多商品被抢购一空，销售会员卡13万多张，创造了中国零售业迄今最为“恐怖”的开门红。但是，近几日来，已有会员开始陆续退卡（数量暂不详）。围绕“Costco现象”网络热议不断，褒贬不一，看好者有之，不看好者甚至预言它挺不过3年大限。Costco能否在中国持续火下去？我们究竟应该向Costco学习什么？
一、Costco的核心竞争力是什么？
零售行业是个竞争红海，而中国的商超更是红海中的红海，近年来诸多知名大型超市关门的消息不绝于耳。今年前6个月，全球零售老大沃尔玛至少关掉了中国的15个门店，家乐福关店几十家后被苏宁全面收购，麦德龙亦步履艰难，洋超市遭遇电商后似乎都水土不服，就连大神亚马逊电商在中国都败走麦城。在如此凶险商业环境下，Costco竟敢逆流而上，凭的是什么底气？
我们知道，一个企业能否持续发展，关键看它有没有核心竞争力，即企业不易被复制的独特竞争优势和价值。很多人认为Costco的核心竞争力是其超高性价比，连雷军都说，看了Costco，才知道什么是性价比，因此小米学了，而且效果惊人。但特研君认为，性价比只是其一部分（Costco不是所有商品价格都低），为会员（中产家庭）创造卓越的生活方式才是其核心价值（战略特色）所在。这种卓越性主要表现为高品质、高福利、高效率三个方面。
（一）高品质的遴选商品
很多人对大型商超有个印象，就是卖的大多是中低端商品，时尚高端商品基本无缘。但Costco完全颠覆了这一定位，所销售的商品大多数是中高端品牌商品，有上万元的爱马仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地进口的各种高端食品，有各种高端时尚的电子产品、家用电器，还有中国最 的白酒茅台、五粮液等。为什么一反常规如此张罗？因为他们知道中产阶层想要的生活是什么，某种程度上比你自己还了解自己。没有这一点做支撑，光喊性价比是没有用的，货不对板，就是再高的性价比你会要吗？为此，Costco在商品上严格遵循 精选、 特制、严控质量的严选模式。
（二）高福利的经济回报
Costco不是把会员当成普通的顾客，而是利益共同体的合伙人或委托人，会员交会费，享受的是Costco的采购代理和生活管家服务，会员只需支付相关的各项采购运营成本，门店只是其服务提货的一个平台，因此其盈利模式不是差价或佣金，而是一年一次的服务费（起码目标是这样），会员费占其利润的八成多。这就不难理解其经营逻辑，努力为会员降低成本，降低成本不是为了自己赚钱，而是帮助会员赚钱，成本降得越多，会员赚得越多，这是Costco经营的核心驱动力。为此，制定了所谓的“魔鬼14”法则，即所有商品加价率不超过14%（在美国平均加价率约10%）。为什么是14%呢？因为多数商超的盈亏平衡点是15%左右，Costco就是以此为标准来倒逼压缩各项成本，包括廉价土地、简洁装修、仓储陈列、量贩销售、精简人员、极少SKU、规模采购、自有品牌、降低库存、加快周转等。
由此给会员创造了巨大的利益回报机制：其一是与市场其他同类商品相比巨大的价格差，据Costco上海透露，百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%，换言之，只要买超过1000元的百货或2000元的食品，你的会费就赚回来了（上海会员价299元/人），剩下的都是你赚的，你买的越多，就赚的越多；其二，以美国为例，高级会员还有2%的销售返利（有上限封顶），此外还有联名卡等其他福利。刚开始，Costco在美国销售会员卡并不成功，正是因为加了2%的销售返利后，才快速启动市场。
Costco美国会员制
（三）高效率的生活服务
Costco高效率的服务主要表现在：一是全品类，从生活用品、生鲜、食品、穿着、家电、电子、汽车等，到餐饮、药店、健康检查、旅游服务等等，基本涵盖了生活的方方面面，道理很简单，作为类管家，怎么使主人方便、高效，就服务什么；二是精简SKU，每个品类Costco只提供2-3款认为对会员最合适的单品，这极大节约了会员挑选的时间，会员无需记忆什么商品哪个牌子最好，不用比价，不用犹豫，拿走就好，因为Costco已帮你做了最严格的选择。这可以说是Costco最大的竞争力之一，这样做的好处多多，不仅可以帮助顾客克服“选择焦虑症”，极大促进商品销售（坪效是Walmart的2倍），加速商品周转，而且显著提升了单品的进货批量，从而获得更低的采购价格。
其三， 的服务。Costco最“变态”的服务有2个，一是无限制退货退卡，客户买到不满意的商品，只要在保质期内，可以无任何条件退换货，因此有了“吃剩的半块牛排、喝掉的半瓶酒、用了几年的枕头都可以退”的传说，而且会员可以在任何时候申请退卡退会费，当然对恶意退货的会员Costco也会视情形取消其会员资格，不过这种情况非常少；二是随便吃的试吃服务，无限次数，吃到你直到满意为止。在Costco购物你无需担心，闭着眼买就是，会员对商品和厂家品牌的信任转换为对Costco的信任。在加拿大流传一个段子，说如果你的产品没有进入Costco，说明你的产品不入主流。正因为如此 的服务，会员对Costco建立了极高的信任感和忠诚度，全球续卡率接近90%，形成了共生共享的“粉丝经济”生态，这是Costco最坚固的壁垒。
Costco在美国的试吃品
Costco的核心竞争力源于其独特的经营理念和企业文化，即一切以为会员提供省钱高效的高品质生活服务为中心、为宗旨，而不是想着怎么多挣顾客的钱，善因带来善果。为了这一目的，建立了一整套相应的企业文化、管理机制和运营模式，如员工激励机制，Costco员工时薪达22美元，是同行的两倍以上，Costco的高层几乎全部来自公司内部提拔，员工的自豪感、幸福感爆表，号称“世界上员工幸福感 的企业”。任正非曾经说过一句话，华为的核心竞争力不是来自人才和技术，而是分配机制。
二、Costco在中国可能面临的挑战
虽然Costco在全球混得风生水起，如在日本开店26家，家家盈利，但不代表在中国就一定能成功，毕竟中国的国情与文化与西方相距甚大。尤其近几天来，因紧俏商品买不到、等候时间过长、因拥挤购物体验感差等原因，相当一部分会员开始动摇，陆续开始退卡。可能需要时间的沉淀，才能知道大潮过后谁在裸泳，哪些人会成为Costco坚定的拥趸者？
（一）大包装与小家庭的冲突
为了降低成本、加快周转，Costco采取了大包装、量贩式销售，如按公斤计的薯片、面盆大的蛋糕、48个一盒的巧克力、四个一组的洗发水等等，一个字“大”。这种节奏适合欧美4-6口人家庭一二周购物一次的习惯，与中国目前普遍三口之家的家庭结构，吃菜爱新鲜、买东西零买、几乎天天上超市或菜市场的消费习惯有一定冲突，毕竟消费习惯不是那么容易改变的。Costco是否应考虑合适的包装计量（当然也有合拼可能）及生鲜的品类，以更好适应中国城市家庭的消费习惯？毕竟麦德龙的量贩针对的主要是团体单位，而不是个体消费者。
（二）规模化与供应链的冲突
Costco目前在中国仅开出第一家店，虽然有电商，但规模不大，这就给其规模化采购带来难题，须知像生鲜、肉类、食品等商品全部从国外采购是不现实的，没有了规模化其价格优势何来呢？按照Costco在其他国家的开店速度，估计在中国达到20家以上起码需要四五年，靠单店盈利不是没有可能，但Costco在很多商品上的价格优势有可能就丧失了。此外，如何控制好本地化采购及国外进口食材的品质也是个难题。一旦爆发出食品质量问题，那结果可是灾难性的，这无疑给Costco的供应链提出了严峻的挑战，
（三）会员数与体验感的冲突
Costco目前上海只有一家店，短短几天办卡人数就达16万（源自报道），不仅诸多会员进不了场，而且很多商品都缺货，引起了部分会员的抗议退卡，为此店方还限制客流，场内限2000人，更增加了会员等候时间。当然可以理解为开门轰动效应和中国人“人来疯”问题，以后人流肯定不如开业前几天那么多。但是，如果一个门店的会员人数过多，很多商品持续缺货，停车、付款排队时间过长，那体验感就差了。但愿这种担心是多余的，然而店方需考虑合理的机制与应对措施，以平衡客流与满意度问题。
（四）全服务与政策壁的冲突
Costco在国外采取的全品类经营，基本没有什么限制，如汽车、加油、医疗保健、银行联名卡，但在国内很多领域是受到政策限制的，如汽油、药品、金融等。要知道 Costco在国外相当一部分销售收入是来自加油、医药等领域。如果 Costco在汽油上动刀，那两桶油会怎么样呢？如果没有了“金主”业务，那 Costco的盈利能力会不会受到影响呢？也就是说， Costco在国内的销售收入结构可能会与国外有较大的不同，这是一个挑战。
（五）国际化与本土化的冲突
中国的市场变化很快，中国企业的学习能力也很强，市场竞争和商业模式的方式方法变化也快，需要企业有迅速的反应能力和决策效率，如果不能快速的本地化、灵活化，融入中国的商业环境和节奏，按照一些美国企业的业务流程和决策程序，有可能赶不上趟，亚马逊就是典型的例子。因此，能不能做好本地化，是对Costco的一个巨大挑战。
以上是特研君认为Costco可能在中国碰到的挑战。不过，以Costco的经营理念和机制，我相信这些冲突都能够得到化解，毕竟有日本这个全球商业服务水平 的国家做蓝本，这也是我看好Costco的原因。至于很多人担心的退货会不会把Costco退死，试吃会不会把它吃死，我认为基本是杞人忧天，一是Costco有防恶意退货机制，二是小看了中国人的温饱水平。
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