“人口是很重要的一个方面，以前没有太多人会关注，我希望这本书能够尽快推动中国政策改革。现在对人口问题，公开的讨论显然是比以前多了，即使是看公众舆论，也不是一边倒，你可以看得出民意的变化、媒体的变化。”

他还曾经为此自掏腰包拍摄纪录片。“去年这个时候完全不一样，我们有一次要上某电视台(讨论这个话题)，到最后一秒还是撤了。”

回国时他没有想过重返携程，还特意到北京大学担任光华管理学院经济学教授，为学生们上过几堂课。2012年下半年，他开始渐渐复出，人们对他充满期待：他是“携程第一任CEO”，懂得从商之道，带领携程在创业4年后上市，他是技术神童出身，甚至还是位有海归经验的管理牛人(曾在Oracle美国区与中国区任要职)。

“梁建章回来了，很快就进入价格战，我想他是知道股价不行了，得壮士断腕。那时股价跌得很严重，价格战之后可能还要继续跌，只有这样才会涨回去。但你有往下跌的勇气么?这个是需要魄力的。”吴佳捷说。

梁建章承认自己有危机感。“也很难说清是危机感还是使命感，我们希望这个十几年的公司像新出来的公司一样有创业激情、干劲儿。”

他谈到了自己对CEO职责的看法。“创业型的CEO跟后来的CEO有一定的差别，但是我现在觉得差别不大，像我们现在这么快速成长，会有很多新的机会，真的要把它当成创业公司来做。上市公司主要是需要多一些额外的工作，还要披露季报等。”

王世忠提出了他对老东家的担忧，“我认为携程需要解决一个问题：携程的员工留存率非常高，很多职位的高管都是老员工，但这会导致新鲜血液很少，有时候它需要一些新东西来刺激。”

梁建章的回应是，业务方面在招新人，而老员工的忠诚是件好事儿。“如果一些机制不到位的话，大公司容易形成大家都比较悠闲的状态。所以我们有充分独立的团队，独立授权，我们需要更多有创业激情的人。”

　质疑四 未来的携程，还有多大变数?

“我记得携程最早上线时，有个类似现在旅游社区的产品，很红火，但是后来去掉了。”王世忠说。

“前两年我们稍微有点儿保守了，去年到今年我们投入又增加了很多，补完课以后，继续领跑。”梁建章用这句话总结他对未来的期许。

但梁建章透露，携程考虑在定位上做新的尝试。

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